La teoría de los cristales rotos.

En 1969, en uno de los templos de la psicología social como es la Universidad de Stanford (EEUU), el egregio profesor Phillip Zimbardo realizó un célebre experimento en el que dejaba dos vehículos iguales abandonados, uno en el Bronx (zona pobre y conflictiva en aquella época) y otro en Palo Alto (zona rica y tranquila). El resultado es que en pocas horas el coche abandonado en el Bronx fue vandalizado y el de Palo Alto se mantuvo intacto. Hasta aquí pues, parecía que la pobreza y la marginación fueran claros predictores del delito.

No obstante, el experimento no finalizó ahí. Cuando el auto del Bronx llevaba una semana totalmente deshecho y el de Palo Alto inmaculado, los investigadores rompieron un cristal del automóvil de Palo Alto y el resultado fue que se desató el mismo proceso que en el Bronx, y el robo, la violencia y el vandalismo redujeron el vehículo al mismo estado que el del barrio pobre.

Y es que no se trata de pobreza, sino de que un vidrio roto en un auto abandonado transmite una idea de deterioro, de desinterés, de despreocupación que va rompiendo códigos de convivencia, como de ausencia de ley, de normas, de reglas, como que vale todo. Cada nuevo ataque que sufre el auto reafirma y multiplica esa idea, hasta que la escalada de actos cada vez peores se vuelve incontenible, desembocando en una violencia irracional.

La teoría de las ventanas rotas, también llamada de los cristales rotos, fue aplicada por primera vez a mediados de la década de los 80 en el metro de Nueva York, el cual se había convertido en el punto más peligroso de la ciudad. Se comenzó por combatir las pequeñas transgresiones: graffitis deteriorando el lugar, suciedad de las estaciones, ebriedad entre el público, evasiones del pago del pasaje, pequeños robos y desórdenes. Los resultados fueron evidentes. Comenzando por lo pequeño se logró hacer del metro un lugar seguro.

Posteriormente, en 1994, Rudolph Giuliani, alcalde de Nueva York, basado en la teoría de las ventanas rotas y en la experiencia del metro, impulsó una política de 'tolerancia cero'.
La estrategia consistía en crear comunidades limpias y ordenadas, no permitiendo transgresiones a la ley y a las normas de convivencia urbana. El resultado práctico fue un enorme abatimiento de todos los índices criminales de la ciudad de Nueva York.

También las organizaciones que sufren un choque cultural (tras una fusión, tras un cambio en la dirección, etc.) y no disponen tras él del tiempo y/o de la calma y/o del interés necesario para entender por qué funcionan las cosas que funcionan de una determinada manera antes de cambiarlas, en esas organizaciones, pasará exactamente igual: cuando unas pautas, procedimientos y normas firmes en su aplicación hasta un determinado momento, con el nuevo cambio, de manera torticera se traducen como rigidez para poder excusar el hacer de la excepción la nueva norma, entonces rompemos un primer cristal.

De esta manera la excepción, la confusión basada en la ausencia de norma clara y la gestión del caso concreto suponen cristales que van rompiéndose generando la sensación que antes comentábamos y fomentan conductas similares, lo que lleva irremisiblemente al fracaso organizacional en el que flexibilidad se diluye para convertirse en laxitud.

Si se rompe un vidrio de una ventana de un edificio y nadie lo repara, pronto estarán rotos todos los demás. Si una comunidad exhibe signos de deterioro y esto parece no importarle a nadie, entonces allí se generará el delito. Si la falta de criterio en la aplicación de la norma se adueña de una organización y nadie lo percibe o (peor) nadie le pone remedio, entonces pronto se instalará el caos. Si se cometen 'pequeñas faltas' (pequeñas concesiones a determinados empleados, pequeñas libertades con proveedores, pequeños favoritismos, etc.), entonces comenzarán transgresiones mayores y los procedimientos que un día regulaban la convivencia se convertirán en molestos obstáculos a esta nueva “gestión flexible".

Para mantener firmes e independientes los  valores y pilares conductuales de una organización, para mantener ese vehículo con las lunas intactas, hace falta que los líderes clave tengan una naturaleza delicadísima y apliquen con firmeza un criterios consistente.

Las organizaciones son como los niños o los perros: necesitan normas claras y firmemente (que no rígidamente) aplicadas en las que la excepción sea eso, una excepción.