Gestión del Cambio

Hoy en día, la Tecnología, la Globalización y el incremento de la competitividad de una competencia cada vez mayor reafirma el viejo dicho de Albert Einstein “La única constante en el universo, es el cambio”.

Cambios que cada vez son más y más rápidos, de forma que si antes se decía que el pez grande se comía al pequeño, ahora resulta que es el pez más rápido quien se come al más lento.

Punto de partida: Necesidad de cambio.- Todo el cambio tiene un origen, un hecho que motiva el impulso de cambio. Este cambio puede venir dado como una reacción a una situación detectada a mejorar, de una acción para corregir una deficiencia; o bien formar parte de un proceso proactivo de mejora continua que pretenda optimizar el status quo. Para poder gestionar y hacer posible el cambio hay que partir de la necesidad que lo origina, pues ésta condicionará el devenir de las etapas críticas que conforman la gestión de un cambio, que son las siguientes:

A. FASE ESTRATÉGICA (¿Qué y por qué?)

1 Visión.- Una vez conocemos el origen de la necesidad de cambio, debemos concretar el por qué del cambio para evitar uno de los efectos más dañinos en el medio y largo plazo de una organización: el del cambio por el cambio. Debemos enunciarlo de forma breve y clara, a modo de titular. Siempre he defendido que lo que no eres capaz de explicar en una frase no podrás hacerlo en mil folios. Debemos ser capaces de visualizar a futuro la mejora derivada del cambio a implantar.

2. Diagnóstico.- Evaluación inicial de la situación antes de iniciar el cambio, focalizada en analizar debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO) del cambio. Hay que identificar los focos de resistencia, así como palancas de cambio en el apartado de amenazas y oportunidades, respectivamente. Resulta crucial invertir suficiente tiempo en sentar las bases de un buen análisis, porque serán los pilares sobre las que vamos a edificar el cambio en la organización. El dicho popular reza “el buen carpintero mide dos veces, corta una”.

B. FASE TÁCTICA (¿Cómo, cuándo, dónde, quién?)

3. Diseño.- Sobre la base del tipo de necesidad de cambio y partiendo de la visión, el diagnóstico realizado ha de orientarnos en la definición de las líneas maestras de actuación que sustentarán la fase operativa. Aquí se trata de establecer los pilares básicos, las áreas generales de actuación en las que vamos a focalizarnos para convertir la visión, como elemento filosófico intangible, en un cambio tangible, efectivo y sostenible. Sobre estos ejes clave pivotarán las acciones concretas que configurarán la parte de implementación operativa que analizaremos en el punto siguiente; de ahí su importancia, pues marcan el rumbo a seguir, de forma que si el rumbo es equivocado en el momento de partida, lo peor que podrá pasarnos es ser eficientes en el trayecto, pues comportará llegar antes a un lugar equivocado.

En esta fase es crucial visualizar en todo momento el objetivo y preguntarnos en cada decisión si ésta nos acerca o nos aleja del objetivo marcado.

Todo diseño, toda presentación de cambio, llegados a este punto, debe incluir la compilación ejecutiva de todo lo anterior como prólogo al enunciado de las grandes líneas maestras y acciones operativas a desplegar en un calendario de compromisos, listado de entregables y tiempos en el que se describa con la máxima precisión roles y responsabilidades de los diferentes agentes de cambio designados.

Así pues, un buen diseño debe partir de la visión y desplegar los ejes estratégicos (pilares tácticos) mediante acciones operativas estipuladas de manera ambiciosa, pero realista. El diseño debe ser un reflejo de optimización de tiempos y métodos en el que se minimicen las zonas grises. En un estado ideal de cosas, debemos procurar que todo esté cuidadosamente contemplado.

Dentro de la parte de operativa, el diseño deberá contemplar una fase test inicial, es decir, una fase de recogida de datos a considerar como “línea base” contra lo que comparar los resultados del cambio a posteriori para poder constatar el impacto del cambio, también (que no únicamente), de manera objetiva. También deberá incluir una de retest al final (y otras, si cabe, a nivel de seguimiento).  Hay mucho debate sobre la afirmación “no puedes mejorar lo que no puedes medir” pero no es menos cierto que si dispones de la capacidad de medir antes y después del cambio, todo resulta menos complejo (tanto a nivel de mesura de la eficacia e impacto del cambio, como a nivel de venta interna que motive a los equipos a generar nuevas mejoras al poder comprobarse fehacientemente el valor real del cambio).

Todas las acciones previstas deben poder responder a cómo contribuyen a la consecución del objetivo, evitando así acciones superfluas. No se trata de realizar muchas acciones, al revés, se trata de transformar la organización con el mínimo número de pasos posibles. Esto sólo es posible si primamos la efectividad al efectismo.

Tampoco se trata de realizar grandes acciones, sino de realizar pequeños cambios realistas y conseguibles que, juntos, supongan el cambio deseado. No nos planteemos grandes acciones a todo o nada, sino un conjunto de pequeños éxitos que nos vayan motivando en la construcción del gran cambio perseguido. El planteamiento deberá incluir pequeños hitos conseguibles durante el camino.

Otro aspecto crucial en el diseño será incluir un plan de comunicación (y formación, si cupiera) con el objetivo de involucrar a las personas (identificadas de antemano) y que van a ser motores de cambio. Sin in/formación no hay involucración y, sin ésta, no hay cambio posible. Insisto, el propósito de la comunicación no es trasladar información (que también), sino hacer partícipes, ganar adeptos, convencer y sumar esfuerzos en una sola dirección, la del cambio necesario. Es importante trasladar esa necesidad por alcanzar el objetivo que nos lleve a una posición mejor y generar el sentir de contribución clave en cada una de las personas que vayan a tener un rol activo en el cambio. No hace falta extendernos en el perfil del agente de cambio ni en las necesarias cualidades que deben serle exigidas a nivel de comunicación y persuasión como parte inherente de ese liderazgo.

Una vez nuestro diseño está completo, hay que convertirlo en el diseño de la compañía a través de la obtención de la aprobación y respaldo de la dirección, sin lo cual es un proyecto inexistente. El proceso ha de estar indefectiblemente esponsorizado por la dirección y para ello ésta debe “comprar” mi producto para que sea nuestro producto. El marketing interno será un aspecto importante a cuidar en la presentación de un proyecto de cambio.

Y ahí es donde entra un concepto muy importante para entender el mundo empresarial japonés del que me reconozco admirador: Nemawashi. Define la manera en qué se toman decisiones que implican cambios en una empresa. Etimológicamente significa “revolver las raíces” (cavar alrededor de las raíces) y se utilizaba en el antiguo campesinado como parte del proceso de trasplante de un árbol. Actualmente Nemawashi implica llevar a cabo un proceso de consulta previo con las personas clave antes de proponerles un cambio, con el objetivo de eliminar discrepancias, anticipar y suavizar resistencias, así como buscar el máximo consenso a la hora de presentarlo.

C. FASE OPERATIVA.

4. Implementación.

La regla universal en la ejecución de todo lo planificado es clara: cumple con lo prometido, tal y como estaba comprometido. Y hazlo simple, hazlo bien. No solamente todo lo anterior no sirve para absolutamente nada, sino que además puede suponer la losa del descrédito, si no se ejecuta bien.

En Recursos Humanos hay grandes estrategas, pero muy pocos implementadores. El otro día un amigo mío compartía conmigo una frase genial: “dentro una empresa, te das cuenta que asciendes, realmente, cuando pasas del Excel al PowerPoint…”. Y es que, desvirtuando un poco este dicho, en mi carrera profesional me he topado con grandes magos del PowerPoint, pero con pocos currantes del Excel (o incluso a tipos que han llegado al PowerPoint sin pasar por el Excel!).

Si la fase de diseño fuera opulencia, la de implementación sería austeridad. Si la fase estratégica exige innovación, la de implementación exige perseverancia. Sin firmeza en el cumplimiento de lo razonablemente pactado el diseño se transforma en un proyecto zombi, condenado a vagar hasta verse devorado por la fuerza del día a día.

En esta fase resulta muy conveniente atender a indicadores de seguimiento en el cumplimiento de acciones y calendario, porque permite anticiparnos a cambios y también porque supone un elemento de motivación adicional conforme avanzamos en el porcentaje de consecución. Nos permite adueñarnos mejor del estado de situación a cada momento.

Un buen diseño nos hará famosos a corto plazo, pero lo que nos hará memorables a largo plazo es una buena implementación.

Y recordad: involucrad, involucrad, involucrad.

5. Seguimiento.

Una vez finalizada la última de acciones es hora de hacer balance y comprobar el impacto del cambio en una fase retest (que debe estar incluida en el diseño), comparando los resultados con los de la “línea base” establecidos en su momento. Es hora, más que nunca, de no abandonar el cambio efectuado para que el cambio no nos abandone a nosotros, lo que quiere decir que el seguimiento, control y evaluación para poder detectar cualquier desviación que nos genere la necesidad de anticipar cualquier corrección será decisivo para la sostenibilidad del cambio.

La gran mayoría de cambios adolecen de sostenibilidad a medio/largo plazo debido a la falta de seguimiento y constancia en algo que se evita, que muchas veces no apetece porque tiene poco glamour: el seguimiento en la manutención del cambio hasta que éste se interioriza por parte de la plantilla. Es más fácil conseguir el cambio que convertirlo en parte del paisaje.

No olvidemos que la fuerza impone cambios, pero sólo la voluntad los ancla a la cultura de una compañía.

Así que mucho ánimo y que podáis acompañar a los cambios para evitar que sea el cambio quien os acompañe!