El Rol del HRBP en la organización de hoy

Dejando de lado el origen de la transformación del rol que debería jugar hoy ya en toda organización el área de Recursos Humanos (que analizaremos otro día), lo cierto es que la figura del Business Partner, ahora también en Recursos Humanos, parece que es ya una realidad asumida de manera natural por buena parte de las organizaciones con cierto dimensionamiento/complejidad.

Dos cosas son ciertas al respecto para cerrar esta introducción: (i) el título de Business Partner lo que hace es vestir un conjunto de tareas y responsabilidades que son, en gran medida y en realidad, las de siempre y (ii) a pesar de ser esto así, paradójicamente no hay un consenso general sobre el rol del Business Partner de Recursos Humanos (HRBP en inglés).

De ahí que quiera aportar mi grano de arena compartiendo mi visión sobre la definición del rol y responsabilidades del HRBP, desde mi experiencia y posición de HRBP en una multinacional.

Para una división/negocio dentro de una compañía de grandes proporciones, los beneficios de pasar del modelo clásico de “ventanilla múltiple” (ya sabéis, aquella cantinela de “si es un tema de Formación tienes que hablar con Fulanito”; si es un tema de Compensación, mejor habla con “Sotanito” y así…) a uno de “ventanilla única” son indudables. Así pues, ahora el HRBP es quien vive “dentro” del negocio (dejando su atalaya de antaño para el recuerdo), normalmente sus costes son asumidos por el negocio y conoce al detalle el negocio para el que trabaja para, desde su conocimiento, experiencia, y ahora perspectiva única, aportar las mejores soluciones a problemas que puedan plantearse; actuar como consultor interno en la toma de decisiones; o proponiendo mejoras reales a procesos que se estén o puedan llevarse a cabo en un futuro.  

Es cierto que este Business Partner no pasa a ser, de la noche a la mañana, Superpartner, que aglutina el conocimiento absoluto de todas las disciplinas de RRHH, pero sí debe tener un nivel mínimo suficiente en todas ellas para poder responder al 80% de las demandas del día a día. Para el otro 20% de casos puntuales, excepcionales o de elevada complejidad ha de disponer de un soporte, que en muchas compañías recibe el no muy humilde nombre de Centros de Excelencia/Expertise, con especialistas que (en compañías nacionales con varios centros de trabajo/líneas de negocio) diseñan las guías de actuación/procesos para asegurar un despliegue homogéneo; o bien (en compañías multinacionales) los que vehiculan el acervo normativo corporativo y canalizan su implementación a través del BP. También deberá ayudarse de un servicio de Administración de servicios para todos los temas burocráticos/transaccionales y de menor valor añadido.

Su fuerte ahora será su conocimiento y participación en el Negocio del que ya forma parte; su estrecha relación con los procesos, dinámicas y dificultades del día a día, así como su relación con la plantilla. Dejamos ya atrás el antiguo modelo obsoleto de recursos humanos del “demand driven”, es decir, del operar por demandas que recibimos del propio Negocio, donde el foco estaba puesto en contestar correctamente en tiempo y forma. Hoy este hecho es necesario pero, sin duda, insuficiente.

Mi experiencia en este puesto me llevaría a resumirlo mediante las siguientes responsabilidades, a modo de improvisada Descripción de Puesto de Trabajo:

Gestor operativo

• Adaptar/alinear los programas de RRHH a la organización y su cultura.
• Mantener a la Línea actualizada sobre las iniciativas de RRHH
• Implementar y asegurar el seguimiento de políticas y procedimientos por parte de la plantilla.
• Responder dudas y consultas del ámbito de RRHH
• Gestión del conflicto (individual y colectivo)
• Asegurar un correcto encaje perfil / persona en los procesos de selección en atención a la política que esté preestablecida.
• Planificación y seguimiento de plantillas.
• Consultor interno para proveer de alternativas/soluciones válidas
• Controlling de costes de personal.
• Gestión de lo imprevisto/ “Gestión de la emergencia”

Liderazgo táctico

• Identificar y establecer el seguimiento de indicadores clave de éxito, implementando las acciones correctivas necesarias.
• Rediseño de estructuras en línea con los cambios en el mercado o negocio.
• Supervisar y actuar como consultor interno en la Gestión del Desempeño en la organización (el liderazgo debe asumirlo la Línea)
• Gestión del cambio
• Mediación en procesos de negociación.
• Ser ejemplo de los valores de compañía y de conducta exigible, actuando como modelo a seguir.
• Asegurar el cumplimiento legal, en el ámbito laboral, de las acciones y decisiones de la compañía.

Socio estratégico

• Participar en las decisiones que constituyan el Plan Estratégico o bien decisiones con impacto futuro en la organización.
• Acomodar la estrategia de RRHH corporativa al negocio, su estructura y cultura organizacional; o bien diseñar una (en caso de compañías de dimensiones moderadas sin grandes estructuras de soporte de RRHH), con el fin de que ésta resulte un factor que potencie los resultados del negocio.
• Asegurar la equidad interna y competitividad externa en los esquemas de recompensa de la compañía.
• Asegurar el mantenimiento y desarrollo del Talento en la organización.
• Asegurar el ROI de todas las acciones de RRHH
• Asegurar la capacitación de la plantilla para desarrollar sus funciones actuales y, en determinados casos, para acometer responsabilidades mayores o diferentes.

Seguramente hay muchas más, pero me quedo con éstas como las más relevantes.

Saludos a todos.